Sebastian Ogórek, Wyborcza.biz: Był pan ostatnio niezadowolony sam z siebie?
Robert Dobrzycki, prezes Panattoni Europe*: - Chyba każdy człowiek bywa niezadowolony, uważa, że mógłby zrobić coś lepiej, więcej. To chyba nie jest więc kwestia czasu, ten niepokój występuje każdego dnia.
Wiadomo, są momenty, kiedy coś idzie gorzej, kiedy rzeczywiście są porażki. W biznesie, gdy się robi dużo, w wielu przypadkach pewne elementy czasami nie pasują do siebie. Jest słabsza koniunktura, większa konkurencja, zdarzają się złe decyzje. Przy naszej skali, międzynarodowej, są rzeczy, które idą szybciej i takie wolniejsze.
Ciekawe, że mówi pan o tempie. Pytam jednak o brak samozadowolenia, bo w pana przypadku od 29. roku życia, czyli przez ostatnie trzy dekady, to pasmo nieustających sukcesów. Z niczego stworzył pan lidera światowego biznesu. I to tu, w Polsce.
- Z zewnątrz może się wydawać, że to łatwizna. Ale każdy sukces przeplatany jest różnymi problemami. W biznesie każdego dnia trzeba walczyć.
Z samym sobą, czy z tym, co na zewnątrz?
- Raczej na zewnątrz. To walka z bieżącymi problemami. Przy liczbie biznesów, które mamy, na pewno zarządzanie problemami jest jednym z kluczowych aspektów. Z zewnątrz widać tylko te lepsze rzeczy: to biuro, hale przy autostradach… A ciężka praca jest zawsze ukryta.
Ma pan czas wracać na rodzinne Mazury?
- Wracam, choć nie tak często, jak kiedyś. Jestem tam od czasu do czasu. Okres, gdy tam mieszkałem wspominam jako ciekawy, ale trudny. Do liceum chodziłem w Łomży, bardzo dobrze pamiętam dojazdy PKS-em. Ekstremalne przeżycie, szczególnie zimą.
Jak się udało człowiekowi z kilkutysięcznego miasteczka na Mazurach stworzyć firmę, która jest światowym gigantem?
- Nie wiem. Naprawdę nie mam recepty na sukces.
Spytam inaczej: co robią dziś pana koledzy z podstawówki?
- Nie słyszałem, żeby działali w mojej branży (śmiech). Wydaje mi się, że we mnie była chęć wydostania się stamtąd za wszelką cenę, taki wewnętrzny imperatyw, niepozwalający się zatrzymać na żadnym etapie. Swego rodzaju niezadowolenie z tego, co się ma, wewnętrzna presja na rozwój.
Nazwałbym to nawet nałogiem. W wielu przypadkach to moje parcie do przodu nie miało logicznego uzasadnienia. Może dlatego mi się udało?
Porównam moje zmagania do kariery sportowej: jak ktoś wygra w klasie, chce być najlepszy w szkole, potem swoją wartość udowodnić w powiecie, województwie, aż w końcu zostać mistrzem świata. Jak ktoś ma taką potrzebę, w ogóle się nad tym nie zastanawia. Ta wewnętrzna siła go po prostu pcha.
Co do kolegów, większość została w tamtym regionie. Zapewne realizują się w inny sposób, też są szczęśliwi. Ja chciałem być tutaj.
Pierwsza praca była jednak u rodziców?
- Tak, ojciec prowadził biznes w branży turystycznej, więc dorabiałem sobie tam od najmłodszych lat, pomagając i zarabiając jednocześnie.
Jak w Polsce słyszymy "pracowałem w biznesie ojca", myślimy od razu: odziedziczył firmę, pierwszy milion dostał, a potem już z górki. U pana chyba tak nie było...
- Nie, po ojcu nie odziedziczyłem nic. To były stare popeerelowskie biznesy, które w pewnym momencie nie szły dobrze. Zaczynałem od zera. Stąd moja motywacja była wysoka.
Mówi pan o biedzie?
- To chyba za duże słowo. Rodzice prowadzili biznes, nawet jak na schyłek komunizmu to już było coś. Gorzej działo się po przemianach ustrojowych. W naszym regionie wszystko opierało się na turystyce, a społeczeństwo nie miało pieniędzy, by jechać na wczasy.
Ten gorszy okres finansowy w domu, nawet powiedziałbym fatalny, tylko pomógł, dał turbodoładowanie dla aspiracji, które były chyba we mnie już zaszyte.
W młodości wydawało mi się, że wszyscy tak mają, to konkurencyjne podejście, chęć rozwoju, robienia czegoś lepiej. Dziś wiem, że tak nie było, że się wyróżniałem.
Podam przykład: w szkole zawsze walczyłem o najwyższe oceny. De facto z dzisiejszej perspektywy to nie ma większego znaczenia. Ja jednak chciałem być najlepszy, mieć najwyższe stopnie, wiedzieć najwięcej.
Gdy trafił pan do Warszawy na studia, miał pan stypendium naukowe czy socjalne?
- Oba.
Dało radę się za to utrzymać?
- Nie (śmiech).
Czyli praca i studia jednocześnie?
- Tak, pracowałem, a jak zjeżdżałem w rodzinne strony, to dorabiałem też dodatkowo u taty. To były grosze oczywiście. Tak to wyglądało w latach 90. Przyznam, że już wówczas zrobiłem sobie takie założenie, że stypendiów nie będę wydawać. Przez całe studia nie skorzystałem z nich wcale. Wszystkie odłożyłem.
To miał być kapitał na własną firmę?
- Nie, po prostu zawsze uważałem, że oszczędności dają coś, co jest najważniejsze w życiu: komfort psychiczny. Bazę do działania i niepodejmowania wymuszonych, złych decyzji. Mając jakiekolwiek oszczędności, duże czy nie, i nie mając zobowiązań, zyskujemy swobodę działania.
Nie mamy wówczas presji do robienia rzeczy, których nie chcemy robić. To moim zdaniem podstawowy element powodzenia nie tylko w biznesie, ale i w życiu. Możliwość podejmowania decyzji nie tylko ze względów ekonomicznych - spłacania kredytów, przeżycia, przetrwania.
Pana życiorys, układa się w scenariusz nieustannego lęku, strachu, że zostanie się z niczym.
- Bo ten strach jest ze mną i we mnie cały czas.
Może wyciągnę listę najbogatszych Polaków ? Rozmawiamy w pięknym biurze na 35. piętrze jednego z największych warszawskich drapaczy chmur. A pan mówi, że się boi?
- Tak. To jest pozytywny strach, ale jest. Przed porażką, biedą, nieposiadaniem niczego albo stratą wszystkiego. To na pewno coś, co motywuje i pcha do przodu.
Na początku grudnia skończył pan 49 lat, osiągnął tak wiele i nie boi się mówić o strachu?
- On jest i będzie przez całe życie. Każdego dnia. On mnie jednak nie paraliżuje, a napędza. Mam szacunek do miejsca, w którym dziś jestem i dlatego muszę myśleć o zobowiązaniach, obietnicach, o ludziach. I to zarówno na poziomie firmy, jak i prywatnym.
Ten szacunek wymusza więc bycie ostrożnym i sprawia, że niezbędne jest myślenie o ryzyku.
Pracowników do Panattoni dobiera pan sprawdzając, czy także mają tę wewnętrznie zaszytą siłę do gonienia, podążania wciąż dalej?
- Zdecydowanie, musi być ten "drive". Wiedza? Można się dokształcić. Doświadczenie przydaje się, ale je także można zdobyć. Lider musi mieć chęć i wewnętrzną presję.
Ktoś mi kiedyś powiedział: "Można mieć milion wybitnych pomysłów, ale sztuką jest zrealizowanie do końca choćby jednego, średniego".
- Podpisałbym się pod tym. Kreatywność jest oczywiście niezwykle ważna, ale umiejętność "dowiezienia" decyduje, czy jesteśmy liderami.
Dla mnie niezwykle ważne jest też, czy ktoś jest pozytywnym człowiekiem, czy tylko wprowadza zamęt u innych. Zwracam uwagę także na to, czy ktoś chce patrzeć w przyszłość i rozwijać się z firmą, ale też samemu, czy chce być tylko "pasażerem na gapę" i narzeka.
I chyba najważniejsza zasada: to, co było, może i było super, ale kluczowe jest to, co masz w planach i zrobisz jutro.
Mówi pan teraz o Panattoni Europe?
- O wszystkim, ale tak - nasza dzisiejsza baza jest już dużym plusem, zasobem, ale tylko dlatego, że wiemy, co może generować zysk w przyszłości. I to jest najciekawsze: jak będziemy wyglądali za 10, 15 lat.
Ja się jednak nieco cofnę. Pana historia jest nietypowa: pieniądze na biznes dał panu po trzech spotkaniach właściciel amerykańskiego Panattoni. To pana filozofia życiowa sprawiła, że 29-latkowi z Polski ten człowiek potrafił zaufać?
- Na tych trzech spotkaniach, o czymkolwiek nie rozmawialiśmy, mieliśmy identyczne podejście. To było dla mnie wręcz szokujące. Mimo że mój angielski był wówczas tragiczny, potrafiliśmy się świetnie porozumieć.
Z poprzednich miejsc pracy wyniosłem wiedzę, co było robione źle, co można poprawić, a co trzeba odrzucić. Byłem jednak początkujący, nie miałem tej pewności siebie, że mam rację. I nagle zjawił się on, był w Warszawie przejazdem, a znajoma poleciła nam się spotkać. Potwierdził na tych trzech spotkaniach wszystkie moje założenia, idee, pomysły. Zaiskrzyło. To było jak proste kliknięcie i otwarcie skarbca. Ot, tak.
Mówi pan, że cały czas jest w panu strach, a jednak jako 29-latek rzucił pan pracę, z zapewne dobrą pensją, świetnym stanowiskiem i stwierdził: "Teraz będę prowadził swój biznes".
- Tak.
Od zera?
- Tak
Z człowiekiem, którego dopiero co poznanym?
- Tak. To prawda, że wówczas kariera szła mi nieźle. Poza jednym:
wszędzie widziałem szklany sufit, nie do przebicia. Jak sobie dziś myślę, że tkwiłem w tym choćby parę miesięcy, patrzę na to, jak na wielką stratę czasu.
Tak, wiem, może brzmieć to śmiesznie, czułem jednak, że dojeżdżam do ściany. I nagle dostałem możliwość nowego otwarcia, choć zostałem sam. Zaczynałem wszystko od zera.
Przepraszam, że o to spytam, ale kompleksów w panu nie było?
- Rzeczywiście, trochę było, ale z tego też trzeba wyjść. Miałem zresztą chyba łatwiej. Po studiach szybko zacząłem pracę w międzynarodowych firmach, miałem kontakt z ludźmi ze Stanów Zjednoczonych i wówczas, pod koniec lat 90., ja już nie czułem kompleksów.
Widziałem, że my jako pracownicy niczym nie odstajemy, jeśli chodzi o kompetencje, od "nich", ludzi Zachodu. Nie czułem stresu, że jestem Polakiem. Akurat do mnie szybko dotarło, że jak ktoś umie logicznie myśleć, chce mu się, to nie jest w żaden sposób gorszy od Niemca czy Anglika.
Można wyrwać się z Mazur…
- Dokładnie. Choć przyznam też szczerze, że jak pierwszy raz przyjechałem do Warszawy na studia, było dla mnie szokujące i stresujące, ilu ludzi jest na ulicach. A teraz się wraca z Nowego Jorku czy Londynu do Warszawy i człowiek się zastanawia, gdzie są ci wszyscy ludzie…
Wracając jednak do kompleksów: staram się głośno mówić, że nie można ich mieć. Naprawdę. Jeśli się chce, ciężko pracuje, to nie ma znaczenia, skąd się jest. Można wszystko.
W 1989 r. wiedzieliśmy, gdzie chcemy iść. W 2004 r., wchodząc do UE, również. A dziś wiemy, czego chcemy i na czym nam powinno zależeć? Jakie mamy aspiracje?
- Rzeczywiście, dziś ten cel dużo trudniej wyznaczyć. Mamy pewne zachwianie związane z pułapką średniego rozwoju. Osobiście i bez kompleksów uważam, że teraz powinniśmy zostać biznesowym liderem Europy. Mamy na to szansę, bo nasz kontynent zostaje w tyle, gdy popatrzy się na niego z perspektywy świata.
Wysoko stawia pan poprzeczkę. Czegoś nam jednak brakuje do realizacji tego celu.
- Trzeba mieć otwartą głowę, pchać ludzi do rozwoju, dawać im narzędzia do realizacji celu. Musimy mocniej postawić na przedsiębiorczość. Pierwsza rzecz to traktować biznesmenów jako tych, którzy przychodzą z chęcią rozwoju, są pozytywnymi bohaterami. Dziś w społecznym odbiorze to często jeszcze wrogowie.
Druga sprawa: przewidywalność przepisów. Nie ma nic bardziej psującego biznes niż niepewność, co może się w prawie zmienić i wywrócić cały biznesplan do góry nogami. Wystraszyliśmy w ostatnich latach wiele firm, które chciały do nas wejść.
Trzecia rzecz to zachęcanie i realizowanie strategii wychodzenia poza kontynent. Dziś musimy już patrzeć globalnie. To powinien być nasz absolutny priorytet: globalnie działające firmy, płacące podatki i zatrudniające ludzi w naszym kraju.
Wie pan, że większość o haśle "Polska liderem Europy" pomyśli, że to szalone?
- Trudno, ja w to wierzę. Poza tym my nadal jesteśmy głodni dużo bardziej niż zachód Europy. Widzę to, porównując pracowników z różnych krajów.
Co znaczy "głodni"?
- Bardziej nam się chce. Mamy większą chęć do pracy, rozwoju, podejmowania ryzyka, tak zawodowo, jak i życiowo. We wszystkim. Na Zachodzie jest inaczej, więcej tam odpuszczenia, samozadowolenia.
Ktoś nieźle zarabia, ma dobry samochód, trochę prestiżu, fajnie wyglądający wpis na wizytówce i daje sobie spokój. U nas też się tak zdarza, ale w mniejszej skali. Polak chce więcej.
A może w tym jest metoda? Może po wybudowaniu stadionów, dróg, mam nadzieję, że niedługo też kolei i lotniska centralnego, przyjdzie czas na rozwijanie kompetencji miękkich. Choćby tego, że musimy uwierzyć w siebie?
- To prawda. Na pewno brakuje nam dziś nieco... luzu, swobody, umiejętności prezentacji, bycia trochę bardziej amerykańskimi. To znaczy osobami, które potrafią się sprzedać, które nie są zbyt skromne.
U nas często z sukcesami się ukrywamy - ktoś, kto je odnosi, nie jest dobrze postrzegany. To często budzi jeszcze negatywne emocje. Jeśli uda się nam się przełamać, sądzę, że więcej ludzi pozbędzie się kompleksów, ich sukcesy będą większe.
Nie do końca się tu z panem zgodzę. Mam wrażenie, że przez lata sporo się już zmieniło. Jednym z najbardziej rozpoznawalnych polskich - a niech tam, użyję tego słowa - influencerów jest założyciel InPostu Rafał Brzoska. W mediach coraz częściej lubimy czytać o Polakach, którzy odnoszą sukcesy. Nikt już nie pyta: "Komu ukradł?".
- Poprawia się, ale to jeszcze nie jest ten poziom, co choćby tylko w krajach ościennych. Często brakuje nam dumy z tego, że jesteśmy z Polski. Staramy się to ukrywać, ośmieszać, podchodzimy w sposób sarkastyczny.
Winne są częściowo media, które kreują wizerunek biznesmena-przestępcy. Na 100 artykułów 99 będzie krytycznych, pokazujących jakąś aferę. Tymczasem proporcje są odwrotne, nawet sądzę, że jeszcze lepsze.
Muszę jednak bronić swojej branży. Tzw. "Janusza biznesu" wykreowało społeczeństwo, my tylko to opisaliśmy.
- To też prawda. W latach 90. było też sporo biznesów resortowych, powstałych na styku z państwem, wynikających z czyichś kontaktów z władzą. Dziś przedsiębiorcy są zupełnie inni: startują od zera, opierają się na pomyśle, charyzmie.
Mamy dużo więcej młodych ludzi, dobrze wykształconych, znających języki, otwartych na świat. Nawiązując do bycia liderem Europy, sądzę, że to oni będą budować wymarzone globalne marki. Może nie stworzymy nowego BMW, ale biznes internetowy, działający na całym świecie, dlaczego nie?
Chińczycy nowe BMW zrobili.
- To racja, ale też dzięki rewolucji technologicznej. To jest nasza szansa, nowe rozdanie. Naszym problemem jest jeszcze kapitał. Bo mamy rosnące PKB, ale właśnie bez kapitału. Nie potrafimy go akumulować. Dużo mówi się choćby o ucieczce Polaków do pracy przy AI za oceanem. Mam teorię, że szanse tracimy właśnie przez brak pieniędzy zakumulowanych u nas.
Już wiem, że Robert Dobrzycki chce Polski jako lidera w Europie. A samemu gdzie chce dobiec?
- Nigdzie sobie mety nie stawiam. Chcę po prostu więcej. No, mam jedno marzenie: zaangażowanie w piłkę nożną. Chciałbym kupić klub i udowodnić, że można prowadzić go w Polsce sensownie, mieć sukcesy. To trochę hobby, a trochę cel do realizacji.
To chyba jeszcze wyżej zawieszona poprzeczka niż "Polska biznesowym liderem Europy". Ten klub funkcjonuje w Łodzi, na Śląsku, w Warszawie, czy gdzieś indziej w Polsce?
- Gdzieś w Polsce (śmiech). To ma być jednak element pomocy dla polskiej piłki i dla tego zasłużonego klubu. Będę też szczery, że na tym polu chcę sobie samemu, ale też otoczeniu, coś udowodnić. Uważam, że piłka nożna to biznes jak każdy inny.
Jest w nim więcej emocji, oczywiście jest też bardziej publiczny, medialny, ale mimo wszystko można go prowadzić w racjonalny sposób. Polska może być liderem Europy, a ja chcę klubu, który w Europie będzie to udowadniał także na niwie sportowej.
