Forbes: Es extremadamente raro aceptar un trabajo en una corporación occidental e inmediatamente convertirse en accionista. ¿Cómo fue que se convirtió en socio de Carl Panattoni en su negocio europeo cuando tenía 20 años?
Robert Dobrzycki, CEO y copropietario de Panattoni Europa e India: Todo empezó cuando, en 1999, en mi quinto año de universidad, conseguí por casualidad un trabajo en el departamento de finanzas del promotor industrial estadounidense Menard Doswell & Co.
¿La empresa tenía una gran sucursal en Varsovia?
No, era una empresa pequeña que construía algunos almacenes cada año, por lo que era bastante fácil adquirir un conocimiento general del negocio de desarrollo. Después de seis años de trabajo muy intensivo, prácticamente desde el puesto más bajo, el propietario me dio la oportunidad de gestionarlo todo. Sin embargo, la escala del negocio no crecía y me faltaban algunos desafíos a pesar de tener solo 29 años.
Supongo que Carl Panattoni se cruzó en su camino en ese momento.
Sí, estuvo en una conferencia industrial en Praga y casualmente se encontraba de paso en Varsovia. Me recomendaron a él como alguien con quien hablar porque tenía "hambre" y buscaba un desafío. La primera reunión fue bastante relajada. Sin embargo, rápidamente comenzaron a revelarse muchas opiniones y perspectivas comunes sobre los negocios. Yo, después del primer encuentro, ya estaba convencido de que quería trabajar con él. No sé él, pero en los dos días siguientes, era jueves y viernes, nos reunimos dos veces más y al final dijo: "Está bien, entonces hagamos negocios juntos". Y luego regresó a Estados Unidos. Me dejaron solo en la oficina de servicio de Varsovia. Fue un shock.
Entonces empezó desde una hoja de papel completamente en blanco.
Sí, completamente desde cero, solo. Sólo que ya tenía algo de experiencia en la industria y creo que sabía cómo hacerlo, o eso creía. Después de tres años ya contaba con un equipo de 120 personas.
El ritmo fue impresionante.
Tenía 29 años y quería seguir adelante sin parar. En ese momento estaba menos preocupado por las preguntas sobre la estructura empresarial ideal. Sin embargo, si hubiera comenzado con el estado actual de mi conocimiento y conciencia probablemente no lo habría hecho a ese ritmo. Una persona más madura y consciente trabaja de forma mucho más sostenible, pero cada enfoque tiene sus pros y sus contras.
¿Cuáles fueron sus primeros proyectos?
El primer año realicé dos proyectos para Coty Cosmetics de 16.000 m² en Bielsko-Biala y con H&M en Poznan de 52.000 m². En su momento, fue la transacción más grande en la historia de Polonia. De hecho, en teoría no deberíamos haber ganado este acuerdo, porque era un contrato enorme y la organización era muy joven, pero muy decidida. El proyecto fue un gran éxito. Desde entonces, el negocio ha comenzado a crecer.
¿Los fondos para iniciar el negocio fueron proporcionados por Carl Panattoni?
Por supuesto, el capital inicial provino de mi socio.
En aquel momento, ¿el modelo de financiación de proyectos era similar al que funciona hoy en día, con una gran proporción de financiación mediante deuda?
No ha cambiado, el modelo de financiación sigue siendo el mismo que tenemos ahora. Pero entonces no teníamos tanta experiencia en la obtención de capitales para inversiones en Europa.
Le favoreció el hecho de empezar en la época del boom inmobiliario.
Probablemente sea así, pero también muy rápidamente: ya en 2008 se produjo una caída del mercado. Paradójicamente, resultó beneficioso para nosotros. Esto se debe a que nuestros competidores eran grandes organizaciones globales, que luego se paralizaron por completo. Redujimos el ritmo del negocio, pero seguimos activos. Transicionalmente, es posible que hayamos bajado al 40-50 por ciento del volumen anterior a la crisis, lo que sin embargo nos fortaleció en términos de cuota de mercado.
¿No hubo problemas con la financiación?
Sí las hubo, ya que se trataba de una crisis de liquidez. Rápidamente adaptamos el negocio a la nueva situación y poco a poco volvimos a nuestro ritmo de operación. Dos años más tarde ya éramos líderes del mercado.
¿Cuál era la escala de su negocio entonces?
En 2008 se trataba probablemente de entre 10 y 15 proyectos. Son unos 150.000 m², mientras que en mi empresa anterior construía 10.000 m² al año. Estábamos realmente fascinados con estos volúmenes, aunque hoy en día 150 proyectos al año ya no nos impresionan.
¿Una aceleración tan grande comenzó en 2011-2012?
Fue entonces cuando comencé a expandirme internacionalmente. Primero en la República Checa y Alemania, y luego entré en la mayoría de los mercados importantes de Europa, incluidos el Reino Unido, los Países Bajos, España y Francia. Hubo un momento en que abríamos una oficina en otro país cada pocos meses. El negocio creció muy rápidamente. Hoy dirijo 17 países en Europa más India y Panattoni es probablemente el actor global más grande con una participación tan grande de capital polaco.
Si miras todo tipo de listas industriales, verás que no sólo es el más grande de Europa - con proyectos de inversión por valor de casi 5 mil millones de euros - sino que el número dos está a tres distancias de Panattoni ¿Cómo es eso posible?
Esto se debe a nuestro modelo de negocio, nuestro enfoque de operaciones y al hecho de que somos una empresa privada. Nunca hemos incorporado capital institucional al balance. Sin embargo, funciona muy bien con nosotros a nivel de inversiones individuales. Este modelo nos permite seguir siendo independientes, flexibles y receptivos. Tenemos la libertad de operar brindando espacio a los clientes, financiando de una manera que se adapte al cliente y las características específicas locales del capital.
¿No existe ningún grupo similar al suyo en toda Europa?
Como regla general, el mercado se divide en grandes actores institucionales que realizan transacciones muy selectivas con una asignación de capital limitada a mercados individuales y un gran número de pequeños actores locales. Panattoni es la única plataforma de esta escala.
Es un poco como en el sector inmobiliario residencial, donde los desarrolladores locales y nativos han estado vinculados durante mucho tiempo a ciudades específicas. Una parte importante de su negocio es Polonia.
Así fue al principio. Polonia representa ahora el 20 por ciento de nuestro negocio europeo y continuamos expandiéndonos a otros países para una mayor diversificación. Nuestra expansión hasta ahora ha sido lógica. He visto que Polonia está creciendo muy bien, pero siempre hay pequeñas partes del capital global asignadas aquí . Entonces pensamos, ¿por qué no aprovechar esa porción más grande e ingresar a los mercados de Europa occidental, donde también tenemos acceso a nuestra base de clientes que necesita espacio? De esta manera, quería mejorar la calidad de nuestra plataforma y, al hacerlo, rápidamente se hizo evidente que Occidente es, en muchos aspectos, menos competitivo que Polonia. Existe una brecha entre los actores globales y locales. Intenté aprovecharlo.
Esto es similar, por ejemplo, al mercado de licores, donde grandes empresas como Diageo sólo están interesadas en marcas globales, pero el 80 por ciento de los licores son productos locales elaborados por productores nacionales, que, sin embargo, tienen demasiado poco capital para aumentar significativamente. su posición en el mercado.
Una analogía interesante. Aquí también cada lado tiene sus limitaciones. Una vez que un actor grande ha completado una asignación para un mercado particular, como Francia, incluso si Amazon entra, no invertirá en otra instalación. Por otro lado, los pequeños actores no tienen buen acceso al capital, la experiencia y los recursos, y nuestra plataforma global ofrece capital ilimitado. Podemos entregar almacenes para Amazon o cualquier otro jugador en cualquier momento y en varios mercados simultáneamente. Como dije, la fuerza impulsora detrás de nuestro negocio es que operamos sin restricciones impuestas. Muchos desarrolladores no pueden cerrar otro trato hasta que vendan el anterior. Mientras tanto, para nosotros cada proyecto es independiente. Tiene un capital asignado, deuda, su tasa de retorno, etc. Una inversión es independiente de otra. Para nosotros, el sector inmobiliario es el recurso para hacer negocios. Nos consideramos una plataforma para servir a inversores y clientes.
Retiro entonces mi comparación anterior. Se parece más a Dino, que también encaja entre grandes jugadores interesados en ubicaciones urbanas selectas, como Jeronimo Martins o el Grupo Schwartz, y tiendas locales que no tienen los recursos para expandirse. Por otro lado, Dino no es una cadena minorista cualquiera, sino una especie de fábrica de tiendas muy similares, que ubica con mucha precisión, de modo que puede predecir fácilmente su rendimiento. Para Mark Biernacki los supermercados son el mismo negocio que para usted los almacenes.
Ciertamente tenemos un enfoque de volumen y tratamos de no complicar innecesariamente nuestro negocio. Reproducimos patrones similares ya probados. Nos adaptamos al mercado local, porque cada uno tiene sus propias características, sino que intentamos levantar y escalar edificios estándar. También tenemos formas de identificar ubicaciones adecuadas. Todos tienen características similares. Si sabemos que en algún lugar viven 2 millones de personas, que hay un aeropuerto, una carretera de circunvalación, entonces nos queda un análisis de competencia, oferta y desocupación. Este es un análisis muy simple. No necesitas un doctorado para hacerlo.
Un socio importante que tuvo un impacto en su crecimiento fue Amazon. Empezaste a trabajar con él hace más de una década, pero impulsó especialmente los negocios durante el confinamiento y el auge del comercio electrónico. Fue entonces cuando Panattoni creció mucho.
El comienzo de 2020, por supuesto, trajo incertidumbre, pero también un aumento en el crecimiento del comercio electrónico. Amazon es una especie de prueba de fuego para nosotros, que muestra hacia dónde puede ir el mercado. Luego, de repente, empezó a ampliar su infraestructura creando una red de edificios de una enorme escala de 100.000 a 200.000 metros cuadrados con un valor de capital de 100 a 200 millones de euros... Todo el sector lo siguió, incluidos nosotros. Y este crecimiento fue realmente muy dinámico.
Entiendo que su amplia experiencia con Amazon fue un motor y la mejor referencia posible.
Amazon es nuestro mayor cliente en Europa y en cierto modo hemos abierto varios mercados para satisfacer sus necesidades. Cuando Amazon ingresa a un nuevo mercado global, hay que crear una nueva infraestructura para ello. La escala de estos proyectos significó que pudimos ingresar a estos mercados de inmediato con un gran volumen. Luego también empezaron a llegar más clientes. Por supuesto, nuestro importante activo fueron muchos años de experiencia en la creación de infraestructuras para el comercio electrónico.
¿Y la propia marca Panattoni fue útil para el desarrollo empresarial?
La marca no era conocida en Europa. Por supuesto, lo aprovechamos desde el principio, pero al final lo creamos nosotros mismos en gran medida. En Estados Unidos, la marca Panattoni no es tan conocida como en Europa. Nuestro crecimiento y éxito en el mercado hicieron que la gente pensara en Panattoni como una marca europea, cuando es una empresa global con un negocio americano muy sólido.
Hoy también posee una participación del 25% en el grupo europeo. ¿Fue esta la división desde el principio?
Obtuve parte de las acciones de inmediato y las aumenté con el tiempo, y hoy es mayor que el 25 por ciento antes mencionado.
Dada la magnitud de las operaciones, el valor de sus acciones puede estimarse en varios cientos de millones de euros. ¿Hay perspectivas de un mayor crecimiento?
Estoy satisfecho con el porcentaje, ya que también está estructurado en igualdad de condiciones con Carl Panattoni. En cuanto al valor de la participación, existen diferentes métodos de valoración, pero está claro que mi objetivo es incrementar el valor de la empresa y crecer continuamente. Estoy planeando una importante expansión asiática y el desarrollo de negocios auxiliares en torno al "núcleo", que es la empresa de desarrollo.
Después de tantos años, la marca Panattoni también ha adquirido ciertos atributos. Por ejemplo, los desarrolladores polacos elogian su impulso y eficiencia en sus operaciones, pero también sienten que usted es un jugador muy duro. De esas que no hay piedad y trato preferencial para nadie.
Si el mercado dice que somos un jugador duro, lo tomo como un cumplido. Dirijo un negocio flexible que toma decisiones rápidas y no todo el mundo puede permitirse el lujo de hacerlo.
Entiendo que sin ese atributo no estaría donde está hoy. Sin embargo, me pregunto ¿qué ocurre con el desarrollo empresarial en los mercados extranjeros, donde hay que confiar en la gestión local?
También en Polonia existe una gestión local. He contratado y trabajo diariamente con los Directores de cada uno de los países. Tenemos el mismo modelo en todas partes.
Pero si usted tiene una mentalidad tan diferente al resto, ¿cómo puede conseguir a las personas adecuadas para usted, que, después de todo, provienen de esta cautelosa industria inmobiliaria?
Contrariamente a las apariencias, tenemos mucho cuidado, pero tal vez veamos más. Por supuesto, necesitamos gente con un horizonte más amplio y no es fácil. Especialmente en los mercados antiguos, que tienen su propio enfoque para muchas cosas. A veces pasa un tiempo antes de que alguien se dé cuenta de nuestra forma de hacer las cosas: más abierta y holística. Un directivo así tiene que vigilar muchas más cosas de las que tiene en el ámbito de sus responsabilidades. Elijo gente emprendedora y con intuición empresarial, algo que no es fácil en Europa occidental.
¿En qué medida el éxito de Panattoni se debe a que en Europa empezó en el mercado polaco, que es mucho más dinámico y fomenta el emprendimiento? Si construyes tu genotipo aquí, Europa occidental puede parecer dos veces más lenta y fácil de dominar.
Para los promotores, Polonia es ciertamente favorable en términos de facilidad y rapidez de construcción y comercialización. Una limitación es la escasa liquidez del mercado, pero el proceso de desarrollo en sí es muy bueno. En Alemania, por ejemplo, lleva mucho más tiempo: el acceso a la tierra es más difícil y los procesos administrativos más lentos. Si hubiéramos empezado allí, quizá no hubiésemos podido hacer un negocio tan grande. Al comenzar en Polonia, conseguimos una masa crítica y aumentamos nuestra capacidad. Esto nos permitió ser más pacientes en Alemania. Allí también somos ahora líderes del mercado con una cuota del 15 por ciento. Lo logramos en una década, empezando desde cero. ¡Y eso es algo! Hoy estamos creciendo de manera similar en Italia, por ejemplo, donde también hay que tener paciencia. Sin embargo, no nos falta ni paciencia ni eficiencia.
Por cierto, se va mucho más allá, porque, según tengo entendido, el grupo Panattoni puede desarrollarse en todo el mundo, excepto en América del Norte. Ahora ha tomado a la India como su mercado objetivo.
Sí. India es nuestro primer mercado asiático, un lugar con un enorme potencial, muy interesante geopolíticamente en estos días.
¿Ya están desarrollando su primer proyecto allí?
Sí, en Nueva Delhi. Tenemos 20 personas a bordo y bastantes proyectos planeados. Hemos abierto tres oficinas: en Bangalore, Delhi y Mumbai, pero nos llevó algún tiempo comprar nuestro primer terreno. Esto es significativo, porque el problema de disponibilidad de hectáreas no existe, pero hay pocas propiedades que califican, tienen título de propiedad y la infraestructura necesaria para el desarrollo. La infraestructura es deficiente y no hay terrenos bien comunicados con acceso a rutas. Este mercado es muy inmaduro, pero con un enorme potencial.
¿Hay también otras direcciones de expansión?
Sí, queremos expandirnos aún más en Asia, pero también estamos interesados en Oriente Medio. Tenemos un plan para abrir una oficina en Arabia Saudita a principios de año, y desde los mercados asiáticos Japón parece interesante y, más allá, también Australia.
Se encuentra en la búsqueda de nuevos espacios, aunque parece que la propia Europa se está quedando sin aire. En Francia o el Reino Unido, el comercio electrónico ha empezado a saturarse un poco después del boom.
Esta corrección es bastante natural. La crisis pandémica ha inflado enormemente las necesidades de infraestructura y aumentado los recursos logísticos. Tomará algún tiempo recuperarse, pero los aumentos fundamentales volverán.
Sin embargo, esto significa una disminución de la demanda de almacenes.
La caída del comercio electrónico obviamente está teniendo un impacto significativo, pero nuestro negocio está diversificado. Un factor importante que lo afecta hoy en día, por ejemplo, es el nearshoring, relacionado con el acortamiento de las cadenas de suministro. Se están abriendo más fábricas y más instalaciones logísticas no en Vietnam o China, sino en Europa, incluidas Polonia, la República Checa y Hungría. El comercio tradicional, la manufactura y todas las industrias muestran demanda de almacenes.
¿Entonces está subiendo todo el tiempo?
Así fue hasta 2022. Fue un pico. Una situación de emergencia. Luego hubo una desaceleración general y bajamos a niveles de 2020. Parece que 2024 será mejor que el año pasado y, en el futuro, ya deberíamos registrar aumentos estables.
La época del dinero fácil y barato también llegará a su fin en 2022. ¿En qué medida afecta esto al aspecto inversor de su negocio?
Sin duda, la demanda de inversión en bienes raíces ha disminuido. La razón principal es el aumento de los tipos de interés y la inestabilidad del valor de las propiedades que esto provoca. Parece que 2024 debería ser el año de la recuperación.
¿De ahí surgió la idea de crear su propio fondo? ¿Para llenar este déficit de capital y atraer inversores que no acuden en masa a Polonia?
Polonia es parte de nuestro negocio. Somos una empresa de muy gran escala. Planeamos continuar con nuestro modelo de negocio y la forma en que operamos. Veo la creación de fondos independientes del negocio "central" pero cooperando como un paso adelante, desarrollando nuevos negocios, pero también profundizando la plataforma.
¿Y no tiene usted la ambición de tener un fondo que sea un holding, es decir, el propietario final de las propiedades que usted mismo haya construido? Eso le facilitaría la liquidación de proyectos.
En torno a nuestro negocio principal queremos hacer negocios adicionales, pero sólo el siguiente paso será la adquisición de bienes inmobiliarios. Inicialmente nos centramos en los fondos de desarrollo... Hemos observado que los fondos de pensiones, los fondos gubernamentales, operan a tal escala que les resulta difícil canalizar dinero hacia proyectos estratégicos individuales. No financian bienes inmobiliarios a nivel de proyecto porque no tienen las manos para hacer el trabajo y el análisis, pero quieren ganar dinero con el proceso de desarrollo. Por eso hemos creado una plataforma europea que permitirá a estos inversores participar en el proceso de desarrollo y nos permitirá optimizar aún más el sistema. De esto me refería antes: tratamos los bienes inmobiliarios como un asunto comercial, sobre cuya base construimos más empresas. Esto nos brinda la oportunidad de desarrollar negocios en más áreas además de la expansión geográfica. Aunque Panattoni ya es muy grande, el potencial de escalamiento sigue siendo enorme.
